草根网赚家居行业遭遇剧烈洗牌 “多养孩子赚大钱”已成过去式

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老板与名气、华帝与百得,没错,他们都来自同一家企业,属于定位不同的家居建材品牌。

在家居建材行业,一个厂家旗下拥有多个品牌是常态,从瓷砖到涂料,从厨电到卫浴,再到地板等各种家居建材品类,一个工厂拥有多个品牌竞争市场也是常态。

家居建材行业,品牌化较早的是瓷砖、卫浴、地板、涂料,这几个品类又有一个特点即以成品及半成品等相相对标准产品,但又需要后续的安装或者施工服务。比如新明珠陶瓷集团旗下有7个陶瓷品牌和3个卫浴品牌,其他一些瓷砖企业都有数个品牌;卫浴行业内,早期的一些卫浴企业如箭牌,旗下就有包括箭牌、法恩莎、安华等多个卫浴品牌;而涂料行业力,拥有多个品牌的涂料工厂也不少,包括行业的一些企业如嘉宝莉、美涂士、巴德士等一批企业都有数个涂料品牌。

一个家居建材工厂,以多个品牌来竞争市场,出发点无外包括两方面:一是多品牌分别定位抢占不同阶层的市场,典型的如老板与名气、华帝与百得,通过品牌错位竞争,实现市场的更多覆盖;二是多个品牌投放市场,抢占更多优质经销商、扩大产品销量。

多品牌运营,对每个厂家来说是机遇也是挑战。机遇在于多一个品牌,就多了一个销售产品的渠道与机会,可以快速占领更多区域。挑战则在于,品牌越多,资源也越分散,相应地对于资金、生产能力、库存、营销等。如果做的不好,销量上不去,网上赚钱项目,就会形成巨大压力。

对不少厂家来说,品牌就是自己的孩子,多一个品牌就感觉是多一个孩子,孩子多了收入也就越大了。这个逻辑,在市场需求旺盛的时候,有品牌、有产品就意味着有更多机会。过去近20年家居建材行业的迅猛发展为多品牌的家居建材工厂提供了很好的发展机会,一些家居建材工厂也赚得盆满钵满。

但是,正所谓“由盛极衰”、“人无远虑必有近忧”,多品牌为不少家居建材厂家创造了赚钱机会,随着市场形势的变冷、市场需求的减少、市场竞争压力增大,多从以往的“利好”逐渐变为“负担”。特别是那些品牌定位类似、产品类似、价格类似的家居品牌,在市场中出现自家几个品牌打架的情况,内讧和内耗造成自损八百,还敌不了别人。反之,一些有不同明确市场定位的家居批评,因为实行错位竞争,终端市场没有了混乱,实现了良性发展。

简象家居监测发现,这两年来,由于市场的冷淡,很多品类洗牌严重,即市场上的品牌消失得很厉害。比如,涂料行业,由于传统家装市场需求极度萎缩,很多品牌的店面都在市场上消失,或改行、或转做其他行业。厨电行业也是如此,如根据奥维云网统计,2018年油烟机在销品牌数量为213个,相比2017年新增28个,退出49个;热水器在销品牌数量为218个,相比2017年新增30个,退出36个。

家居品牌的变化,实际上是整个行业在洗牌,行业集中度在提高。对于多品牌运营的工厂来说,除非拥有很强的资金实力、资源整合能力,多品牌变为少品牌、单品牌将逐渐成为现实。毕竟,在市场大环境不好的情况下,集中能力做好一个品牌,坚守住核心客户,对每个工厂来说都是关乎生存的大事。

老板和名气,华迪和白德,是的,他们都来自同一个企业,属于不同品牌的家居建材。 在家居建材行业,一家工厂拥有多个品牌是正常的。工厂拥有多个品牌在市场上竞争各种家用建筑材料也很正常,从瓷砖到涂料,从厨房和浴室到地板。 在家庭建筑材料行业,瓷砖、卫生洁具、地板和涂料的品牌更早。这些类别还有另一个特点:成品和半成品是相对标准的产品,但它们需要后续的安装或施工服务。例如,新珍珠陶瓷集团有7个陶瓷品牌和3个卫浴品牌,其他瓷砖企业有几个品牌。在卫浴行业,箭牌等早期卫浴企业拥有箭牌、法恩沙、安化等多个卫浴品牌。此外,涂料行业有许多品牌众多的涂料工厂,包括行业内的一些公司,如加布里埃尔(Gabrielle)、迈斯卓(Maestro)和巴德(Bards),这些公司有几个涂料品牌。 一家家居建材厂在市场上与多个品牌竞争。其出发点包括两个方面:一是将多个品牌分开定位,抢占不同阶层的市场,如老板和名气、华迪和白德,通过品牌错位竞争实现更多的市场覆盖;第二,许多品牌投放市场是为了抓住更多的高质量经销商,扩大产品销售。 对于每个制造商来说,多品牌运营既是机遇,也是挑战。机会在于多一个品牌、多一个渠道和销售产品的机会,而且它可以迅速占据更多的领域。面临的挑战是品牌越多,资源就越分散,对资本、生产能力、库存、营销等产生相应的影响。如果做得不好,销售量不上升,就会形成很大的压力。 对于许多制造商来说,品牌是他们自己的孩子。多一个品牌意味着多一个孩子,孩子挣得越多,收入就越高。这种逻辑是,当市场需求强劲时,拥有品牌和产品意味着更多机会。近20年来,家居建材行业的快速发展为多品牌家居建材工厂提供了良好的发展机遇,一些家居建材工厂也赚了不少钱。 然而,正如俗话所说的“从繁荣走向衰落”、“没有远见就必须立即担忧”,许多品牌为许多家居建材制造商创造了赚钱的机会。随着市场形势变冷,市场需求减少,市场竞争压力增加,许多品牌逐渐从“好”变成了“负担”。尤其是那些品牌定位相似、产品相似、价格相似的家居品牌,正在市场上争夺自己的品牌。内讧和内讧给自己造成了800人的损失,无法战胜他人。相反,由于错位竞争,一些市场定位不同的家庭批评实现了良性发展。 简香的家居监测发现,在过去两年中,由于市场的冷淡,许多类别都被严重洗牌,即市场上的品牌已经消失得很厉害。例如,在涂料行业,随着市场对传统家居装饰的需求极度萎缩,许多品牌店已经从市场上消失,或者换了职业,或者转向了其他行业。厨房和电力行业也是如此。例如,根据奥维云网的统计,2018年销售了213个品牌的抽油烟机,比2017年增加了28个,比2017年增加了49个。出售热水器的品牌数量为218个,比2017年增加了30个,比2017年增加了36个。 家用品牌的变化实际上正在重组整个行业,增加行业集中度。对于一个多品牌工厂来说,除非它有强大的资本实力和资源整合能力,否则多品牌将逐渐成为现实。毕竟,在一个糟糕的市场环境中,专注于一个品牌并坚持其核心客户对每个工厂来说都是一个至关重要的问题。

今日头条怎么赚钱管网公司成立在即 燃气行业开始洗牌

城市燃气企业面临的压力越来越大。

10月9日,深圳博一咨询有限公司总经理杨长新对《经济观察报》表示:“在国家大力推进油气系统市场化改革的背景下,特许经营体制下的城市燃气公司面临着宏观环境、微观市场、行业改革和跨境竞争四个方面的压力。”

7月初,国家发展改革委等三部委联合发布《关于规范城市燃气工程安装费的指导意见》(以下简称《指导意见》),指出城市燃气工程安装费应合理确定,原则上成本利润率不应超过10%,目前过高的费用应及时减免。

另一方面,国家管网公司的成立迫在眉睫。对于城市燃气公司来说,它仍然需要时间来观察哪个更重要,机遇还是挑战。然而,城市燃气行业实际感受到的“冲击”是上游企业对下游终端市场的强烈攻击。面对许多考验,城市燃气行业正试图突破。

生活很艰难。

与其他能源类别不同,城市燃气行业自成立以来就“支离破碎”,每个城市都在解决自己的问题。

一位在城市燃气行业有10多年经验的人告诉记者:“在上世纪90年代之前,大多数城市燃气公司都在亏损,这对地方政府来说是一个负担。重组后,这些公司开始赚钱,他们赚了很多钱。”

然而,上述情况近年来发生了变化。杨长新告诉记者,自2017年5月党中央、国务院联合发布《关于深化油气体制改革的若干意见》以来,对城市燃气行业的宏观监管越来越严格。但是,在“三比一、一降一补”的背景下,配气价格和连接成本都受到相应的限制。

城市燃气公司销售民用天然气的利润相对较低。上述行业分析师表示,一方面有价格控制,终端售价由政府决定,不能随意转让。此外,还有交叉补贴,“例如,从主要客户那里多收的部分已经被交叉补贴弥补了。”

因此,燃气公司将开展其他业务,如工程安装或连接加厚利润,以及燃气工程安装费(初始安装费、连接费等)。)是该市燃气企业的主要收入来源。然而,随着宏观监管的日益严格,这一领域的利润率越来越有限。

一位天然气行业的分析师表示:“事实证明,这部分的利润率不仅是10%,还可以达到20%、30%或更多。城市煤气公司想通过这项业务来弥补,但将来会变得越来越困难。因此,对这些公司来说,生活很艰难,出售天然气本身并没有赚多少钱,其他业务的利润率也越来越低。”

具体来说,燃气公司的特许经营期限不到25年,但超过30年,为国内燃气开户的费用约为2000至3000元。在一次性收取上述费用后,接下来30年的服务是免费的。对该国大多数天然气公司来说,销售天然气的总利润非常小,甚至可能会出现颠倒。如果天然气工程成本一次列入财务报表,毛利率自然很高,但如果分配到30年,则不一定如此。

今年城市燃气行业发生了几件大事。首先,中石油收购了金宏控制的17家天然气公司,金宏是城市天然气公司中的二级领导者。二是对初装费和接驳费利润的宏观调控。然后在9月中旬,新奥股发行了重组计划。

9月10日,新奥股票公司宣布,计划通过资产置换、股票发行和现金支付,从新奥国际和精选投资公司(Selected Investments)总共购买3.69亿股新奥能源,并计划筹集配套资金支付基础资产的现金对价。

新奥地利表示,此次重组旨在“将其总体战略定位为最具创新性和竞争力的天然气上游供应商”,从之前的“定位于上游天然气资源的收购”,进一步延伸至“成为清洁能源上游和下游一体化的创新龙头企业”。

一些行业观察人士告诉记者,虽然上述重组是企业本身的资本运营,但也可以在一定程度上反映出龙头企业对城市燃气行业发生的变化做出了相应的调整,即向增值服务转型。

“上下搜索”

下游企业试图向上游转移是大势所趋。目的是在获取气源方面有更大的发言权,但这是极其困难的。

一位不愿透露姓名的行业官员告诉记者:“很难参与上游勘探开发,也很难参与液化天然气接收站。普通企业能够进入道路、参与接收站或新建接收站的比例相对较低。仍然有许多限制,因为下游企业没有更多的空间资源参与。”

他还提出了几个问题:“如果下游企业更多地进入上游领域,那么它们能够进入上游领域的液化天然气站有多少?目前,主流掌握在三大石油生产国手中。其他人的项目非常小。即使它们是新建的,也不会那么快。在相对较大的力和相对较快的速度的情况下,它们可以在长达三到五年的时间内投入使用。但是他们还能为成千上万的下游企业做多少呢?每个人都报告了很多项目,还有很多项目想要提交。不会有那么多会被批准的。土地勘探和开发更加困难。因此,理论上这个方向没有问题。每个人都想更好地控制气源,但在实际操作中会更加困难。”

相比之下,上游企业向下游转移相对容易。

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以昆仑能源为例,根据其2019年半年度报告,在天然气销售领域,要“积极响应国家蓝天防御运动的号召”,上下协同,大力推动新用户的发展,积极扩大现有用户的天然气消费规模,提高销售效益,实现量效协同。

报告期内,昆仑能源实现天然气销售125.95亿立方米,同比增长20.33%,其中城市燃气销售89.95亿立方米,同比增长25.17%。同期新增用户327,000人,其中居民324,000人,工商新用户23,83人,累计用户1000多万人。天然气销售收入440.69亿元,同比增长7.84%。

半年度报告还提出了“区域管道建设带动终端销售”的战略。上半年,三条支线投入运行,五条支线启动,八条支线有序推进。

上述人士告诉记者:“对于昆仑燃气来说,收购金宏股份意味着客户数量和销量将进一步增加。7月23日销售公司的半年工作会议充满了动力,以下许多公司(天然气公司)不堪重负。起初,网上赚钱项目,我和一些当地的天然气公司谈过购买小股,但现在我也对小股不感兴趣。我想买大股。因此,许多“小”是非常被动的。毕竟,前者控制着气源。”

从政策的角度来看,上下游之间的相互流动没有限制,但从实际操作的结果来看,两者之间肯定有很大的差异。下游企业真的希望加快自己的上下游整合进程,进一步锁定用户,以进一步抵御竞争。

城市煤气公司没有放弃向上游移动的努力。例如,杨长新、新奥和舟山接收站已于2018年投入运营。香港华和金坛储气库也于2018年投入运营。他们在山西经营煤层气液化厂已有多年,并参与了多家省级网络公司。北方天然气、上层天然气和深层天然气都投资建设了自己的液化天然气接收站。

然而,一些行业观察人士向记者指出:“没有好的资源是关键,想做但受条件限制,效果会大大降低,想做的很多,但能成为气候的却不多。如果市场形势发生很大变化,仅仅依靠接收站也是有问题的。资源库中几乎没有灵活操作的空间。沿海各地都有项目报道。当然,三大石油公司也报告了许多项目。”

在上述人士看来,多样化的气源对整个行业都有好处,但只有少数能变成气候。天然气市场能够根据供求形成价格的前提是上下游市场应该多元化,改革的核心是上游主体多元化。然而,仅仅多样化是不够的。我们还应该关注市场结构。市场结构应该是合理的,而不是排他性的。我们也应该注意平衡的问题。

国家管网公司的机遇还是挑战?

随着全国管网公司的成立迫在眉睫,实际运行后上下游企业的竞争格局将会发生什么变化,下游企业应该提前做好哪些准备?

中国石油大学中国石油天然气工业发展研究中心副主任刘奕君告诉记者:城市燃气公司加快上下游一体化的背景是近年来天然气供应的宽松程度。结合未来发展趋势,城市燃气公司掌握用户渠道尤为重要。管网分离后,应更多地关注如何与用户建立更密切的关系。

他认为好处在于管道设施可以用来购买更大范围的资源。影响在于上游企业直接争夺下游市场。进入股市竞争时代的城市燃气公司因此拥有更强的竞争对手。这也是城市燃气公司增加上下游一体化的原因。

杨长新告诉记者,虽然目前还不清楚国家管网公司将采取何种形式,但根据国家电网和铁塔公司当年的经验,国家管网公司的成立肯定会对整个天然气行业产生巨大影响,但具体影响如何,可能需要2-3年才能显现出来。

鉴于未来的竞争格局,一些石油天然气行业的资深观察家告诉记者,届时将有三种模式:上游企业可以供应或供应与现在相同的天然气。他们将自己与管道公司打交道,然后将天然气输送到下游的闸门站,这可能是主要的形式。

另一个是下游企业。城市煤气公司与上游商谈好煤气,然后去管道公司把煤气运回来。这种形式更有可能被全国性布局的大公司采用,而小公司使用更少的天然气,也不太方便。

第三,未来可能会有一种新型公司,相当于中间商。上游,它将为城市燃气公司找到气源,而下游,它将谈论用户并建立资源库。将来,肯定会有一些这样的公司,像电力市场改革中出现的售电公司一样,可以在中间从事一些人不想从事的工作,赚取服务费。当然,行业内也会有冲击和整合,“创造一批公司,扼杀一批公司”,就像电力销售公司的情况一样,上述人士告诉记者。

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